作為公(gong)司的領(lǐng)(ling)袖，當(dāng)你受(shou)到質(zhì)疑，將作何反應(yīng)？選擇做(zuo)一名高性能的領(lǐng)導(dǎo)者，將讓你更具有面對(dui)質(zhì)疑(yi)的勇氣。
身為行業(yè)巨頭的奇科服裝連鎖店總裁、CEO的斯科特·埃德蒙茲，最近帶頭收購了專業(yè)服裝(zhuang)連鎖店Fitigues。雖然Fitigues只有九間店鋪，埃德蒙茲卻對它格外關(guān)注，并(bing)很快投入了大量時間(jian)和精力。他并未意(yi)識到在(zai)處理(li)這件(jian)并購案的問(wen)題上他的感性已(yi)經(jīng)超出(chu)了合理的商業(yè)范疇，直到有一天他的高級管理團(tuán)(tuan)隊打(da)電話通知(zhi)埃德蒙茲，他們(men)認(rèn)為此次收購行為已經(jīng)成為公(gong)司的(de)盲點，并(bing)認(rèn)為埃德蒙茲漸漸(jian)偏離了公司(si)核心業(yè)務(wù)。
你是否也受到過這樣的質(zhì)疑？你將作何反應(yīng)？你將如何面對來自下屬的責(zé)問？是避而不談還是(shi)迎刃而上(shang)？
扁(bian)平時代的問責(zé)制
為(wei)了克服現(xiàn)有的以及潛在的困難，高性能領(lǐng)導(dǎo)者們用扁平的企(qi)業(yè)結(jié)構(gòu)模(mo)式取(qu)代(dai)了傳統(tǒng)的等(deng)級制企業(yè)模式。在斯(si)科特·埃德蒙(meng)茲的事例中，橫向結(jié)(jie)構(gòu)的企業(yè)模式使得奇科的行(xing)動更為迅速和果(guo)斷，正如埃德蒙茲(zi)看到的，其特點是“高績效團(tuán)隊決策(ce)的影響力(li)和(he)成(cheng)果責(zé)任制”，而不是“將公司的決定逐(zhu)一傳遞給下級”。
但是，在扁平結(jié)構(gòu)的企(qi)業(yè)里，權(quán)力是平(ping)行的，其本身(shen)并不使領(lǐng)導(dǎo)者之間有任何差別。另外，團(tuán)隊(dui)成員摒棄了一味追隨上級的工作方(fang)式，在領(lǐng)導(dǎo)者(zhe)表(biao)現(xiàn)不佳時團(tuán)隊會提出意見，正如Novartis Oncology公司的(de)CEO大衛(wèi)·愛博斯坦所說：“我希望我(wo)的團(tuán)(tuan)隊成員(yuan)們都是領(lǐng)(ling)導(dǎo)者(zhe)，而不是追隨者?！?/span>
高性(xing)能領(lǐng)導(dǎo)者信賴另外一種(zhong)完全不同的概念(nian)——問(wen)責(zé)制。在高性能團(tuán)(tuan)隊中，不僅領(lǐng)導(dǎo)可以對小(xiao)組成員(yuan)問責(zé)，成員之間也互(hu)相問責(zé)——更重要的是，小組成員也可以對領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)(ze)。
由等級制向崗位(wei)責(zé)任制的過渡，是(shi)需(xu)要努力和技巧的。無論對領(lǐng)導(dǎo)還是對團(tuán)隊來(lai)說，要想讓(rang)職員拋開不愿跨職(zhi)越線、懷疑同事和領(lǐng)(ling)導(dǎo)的顧慮，并提供真誠、坦率的意見(jian)，都(dou)需要在最深層面進(jìn)行改(gai)變。
下面是可使領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)其團(tuán)隊成員(yuan)轉(zhuǎn)入(ru)新的(de)模(mo)式，并成(cheng)為真正的高性能職員的六個有效途徑。
言(yan)出必行
你如何讓(rang)團(tuán)(tuan)隊(dui)成員沖破那些阻止他們(men)彼此協(xié)調(diào)妥協(xié)的障礙(ai)以達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)？最可靠的辦法：說到做到。
不能容忍分歧的(de)領(lǐng)導(dǎo)(dao)者恐怕(pa)很難指望別人主動與其進(jìn)行(xing)溝通，而那些希望能夠與團(tuán)隊成員坦誠相見的領(lǐng)導(dǎo)者們必須(xu)證明自己確(que)實是希(xi)望彼此坦誠的——即使有些意見是直接針對他的(de)。他們傾聽別人對自己的批評(ping)，改變那些不被團(tuán)(tuan)隊接(jie)受的行為，不辭退持有不同意見或貶低他們的成員，當(dāng)需要他做(zuo)決定時也絕不(bu)推托。這些都是最具說服力(li)的(de)行為。
在(zai)奇科，曾(ceng)有一名新成員加入團(tuán)隊六七個月后，仍(reng)不能達(dá)到(dao)業(yè)績要求。團(tuán)隊成員都希望CEO將這(zhe)個新人解雇，而他也承(cheng)認(rèn)此人“過于感情用事，缺乏理性思考問題(ti)的能力”，于是他立(li)即采取行動，解雇了這名員工。
埃德蒙茲的崗位責(zé)任(ren)制得到了(le)回報。2007年，奇科第一季度業(yè)(ye)績沒有達(dá)到預(yù)期，到5月底時(shi)也沒(mei)有很大改善。他的(de)高級副(fu)總裁們、管理(li)團(tuán)隊的第(di)二負(fù)責(zé)人，并沒有坐等(deng)上級的指(zhi)示(shi)，而是立即采取行動通知職員：扭轉(zhuǎn)業(yè)績是每個人的責(zé)任(ren)。而幾個業(yè)務(wù)主管也致電他說(shuo)：“作為公司的主人，我(wo)們希望提出一個計劃以對應(yīng)目前公司的狀況?！睅滋旌?，他們的計劃通過了，僅是稍作了些改(gai)動便(bian)得以實施。
另外，當(dāng)最(zui)高層管(guan)理團(tuán)隊與公司領(lǐng)導(dǎo)們實現(xiàn)平等問責(zé)制時，公司的其他人也可從中獲益：它將很快滲透(tou)到團(tuán)隊每一處。
聽取反饋(kui)信息(xi)
拉里·奧格爾是諾(nuo)華環(huán)球非處(chu)方藥業(yè)的CEO。他(ta)在公司的做法，讓職員們可以輕松地反饋負(fù)面消息?！坝捎谏矸?fen)的原因，我認(rèn)為：由我打開話題能使大家更為輕松地給我信(xin)息反饋(kui)。例如：我對法國(guo)公司(si)的總經(jīng)理說：‘我認(rèn)為我(wo)與歐洲總(zong)經(jīng)理的接觸不夠密(mi)切，你覺得呢(ne)？’他(ta)知(zhi)道他可以說實(shi)話，他就誠實回答：‘你說得(de)對，拉(la)里。我明白(bai)今年發(fā)展中市場更(geng)需要你，但我們希望(wang)你能增加來歐洲的時間’?！?/span>
奧格爾相信：如果他不先敞開大門就(jiu)得不到真實的反(fan)饋。他要求他所有團(tuán)隊成員對他們自己(ji)的團(tuán)隊成員也要如此。奧格爾說：“由于人與生俱來的畏懼心理，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說(shuo)，獲得好的、誠實并(bing)及時的(de)反饋是最難做到的事情之一。你必須以誠相待，越早了解真相，對你以及工作就越有幫助(zhu)?！?/span>
奧格爾用非常巧妙的(de)方式來求得反饋，而菲利普·莫里斯美國公司的CIO喬·阿瑪多直到最(zui)近才真正結(jié)束了其團(tuán)隊對他評價的程序。他要(yao)求IT團(tuán)(tuan)隊為他打分?！斑@就(jiu)像是360度的(de)反饋?！卑敹嘟忉屨f，“但(dan)它(ta)不在紙(zhi)上，而是人對(dui)人進(jìn)行的?！眴陶匍_會議后離開，讓其他成員協(xié)商來(lai)回答四(si)個主要問題：阿瑪多在資源分配、提供指導(dǎo)、能力建設(shè)(she)做得(de)如何，以及對其表現(xiàn)的反饋。當(dāng)他回來時他已經(jīng)得(de)到了(le)最真誠(cheng)的答案(an)，阿瑪多仔細(xì)考慮了這些意見并及(ji)時做(zuo)出了調(diào)整。
勇(yong)于承認(rèn)錯(cuo)誤
奧(ao)格(ge)爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵團(tuán)隊間互有責(zé)任制的(de)最佳途徑之(zhi)一，就是在團(tuán)隊面前承認(rèn)自己的錯誤。與(yu)老派領(lǐng)導(dǎo)人努力維持自身不會犯錯的形象(xiang)不同，奧(ao)格爾總是(shi)勇(yong)于承認(rèn)錯誤并將它們變成供團(tuán)隊(dui)學(xué)習(xí)(xi)的經(jīng)驗。他曾經(jīng)在同(tong)一個職位的招聘上連續(xù)兩次(ci)選擇了錯誤的人選，他沒(mei)有隱晦并與他的團(tuán)隊一(yi)起進(jìn)行深入(ru)地(di)分析，并聽(ting)取他們的意(yi)見，從而真正認(rèn)識到公(gong)司(si)對此職位的需求。雖(sui)然經(jīng)(jing)過九個月才找到了合(he)適的(de)人選，但這一次的招聘卻(que)非常成功。
奧格爾鼓(gu)勵他的團(tuán)隊效(xiao)仿他的做法。“我告訴他們，我首先想聽到的是壞消息(xi)，但是無論有多么糟糕。我都不會斥(chi)責(zé)他們。稱職的員工(gong)對工作有高度(du)責(zé)(ze)任感(gan)，當(dāng)犯錯后他們的負(fù)疚感遠(yuǎn)超過你的想象。我們重視的是可以(yi)從錯誤中學(xué)到的經(jīng)驗、以及如何能夠(gou)及(ji)時糾正(zheng)它”。
不把質(zhì)疑當(dāng)作攻擊
讓你的團(tuán)隊對你有責(zé)任感(gan)需要客觀。作為瑪(ma)氏公(gong)司首席培訓(xùn)官，喬恩·斯伯德是全球(qiu)人力資源與組織團(tuán)隊的(de)一員。斯伯德認(rèn)為人力資源團(tuán)(tuan)隊的領(lǐng)導(dǎo)者在處理反(fan)饋方面表現(xiàn)出了真正的勇敢?！拔覀兊膱F(tuán)隊是(shi)一個混合團(tuán)體?！彼忉屨f，“所以評論無處不在(zai)。有些人需要更多的指(zhi)導(dǎo)、確認(rèn)，而有些人(ren)則會指出領(lǐng)導(dǎo)的不足以助其解決自身問題(ti)。我們的領(lǐng)導(dǎo)者會(hui)坐下來聽取每個(ge)人的意見，并不為自己辯解。”之后，他會繼續(xù)與大家一起研究共同解決問題?！暗谝?yi)次聽到這些質(zhì)疑時，通常人(ren)會懷疑自己(ji)的能(neng)力(li)。”斯伯德補(bǔ)充說(shuo)，“但我們的領(lǐng)導(dǎo)者從不慌亂或者反擊，他會表現(xiàn)出他的能力與勇敢?！?/span>
他所做的全都是在接受負(fù)(fu)面意見時所需要的：客觀地對待大家的評價(jia)，把他們當(dāng)作工(gong)作而(er)不是攻擊。
但不是所有的人都能客觀地對待反饋。斯伯德說：“有些(xie)領(lǐng)導(dǎo)者的自尊(zun)心使得他們總是表現(xiàn)得像是在受審。他們(men)不明白，受到質(zhì)疑并不意味對個人的批評?！彼共乱宰陨頌榘駱?，在行動上對工作負(fù)責(zé)并且客觀地對待別人提出的意見，幫助其他成員打破了舊(jiu)的思維方式。他告訴團(tuán)隊成員(yuan)：如果他們認(rèn)為他沒有履(lv)行自己的承諾，他們可以直接來告訴他，他會將這視為禮(li)物。他甚至準(zhǔn)備了一些星巴克的禮物卡來回(hui)贈(zeng)給那些對(dui)他提出(chu)反對(dui)意見的人。
在需(xu)要時尋求幫助(zhu)
很多(duo)領(lǐng)導(dǎo)者能夠成功(gong)開展團(tuán)隊成員思維方式的改變，但卻難以實現(xiàn)其自身(shen)轉(zhuǎn)變。那些說空話、在得不到贊賞時發(fā)怒的(de)領(lǐng)導(dǎo)，需要問自己：“究竟是什么阻止我轉(zhuǎn)變？為什么？”自我反省或許足以幫助其沖破障礙，如果還不夠，則可以尋求個人輔導(dǎo)。
羅伊·安奈斯，Chrysalis公司的前副總裁，知道自己過于直接并且較難相處，但當(dāng)(dang)他(ta)從其團(tuán)隊成員那里得到坦率的反(fan)饋后，他驚詫地發(fā)現(xiàn)他在其成員眼中遠(yuǎn)比他自己認(rèn)為的(de)更激進(jìn)。結(jié)果，成員們不愿表達(dá)自己的觀點或做出自己的決(jue)定。他的上司也給出了同樣的意見，這讓他決定去尋求(qiu)輔導(dǎo)(dao)。
在他的(de)第一次輔導(dǎo)課上(shang)，安奈斯解釋：作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，他不能確定其團(tuán)(tuan)隊的前進(jìn)(jin)方式以(yi)及下一步(bu)應(yīng)該從何處入手。輔導(dǎo)員對此評價：“你沒有敞開心扉，并(bing)且過(guo)于隱藏自己，我不知道你(ni)在想什么(me)。我(wo)相信，那些為你工作(zuo)的人和我一樣并不(bu)知道你到(dao)底怎么了，我能夠明白他們?yōu)槭裁磁?pa)你。”
安奈斯(si)一開始非常惱火，但一天之后他發(fā)現(xiàn)：輔導(dǎo)員就如同鏡子般反映出他的所作所為。他這樣評論：“雖然我并(bing)不喜(xi)歡他揭示(shi)我的不足，但(dan)我需要聽(ting)到這些?！碑?dāng)安奈斯可以像別人看待他那樣看待他自己，他已開始改變。當(dāng)他越發(fā)敞開胸懷接納更多的意見后，他團(tuán)隊中(zhong)的成(cheng)員也就變得更愿意提出建議和反對意見。
不僅僅是“聞過則喜”
大部分(fen)領(lǐng)導(dǎo)者在得到反饋(kui)時都會感到愉(yu)快，而團(tuán)隊成員們提(ti)出意見時(shi)通常(chang)都會感到痛(tong)苦(ku)。但對于成功團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)(dao)者和成員而言(yan)，反饋絕對不是殘酷的懲罰。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡他的團(tuán)隊成員對他提出有益的、符(fu)合邏輯的意(yi)見，他們認(rèn)為：“提出意見的人能幫助我做出正確決定。他們幫助我確認(rèn)公司的發(fā)展方向；如果他們認(rèn)為我偏(pian)離了方向，我樂于做出改變?！?/span>
評價(jia)領(lǐng)導(dǎo)者(zhe)的目的(de)，并不是為了指出他們的表現(xiàn)不佳，而只是單純的提出之(zhi)前沒有提出的問題或者找出遺漏的問題(ti)，這樣就能夠找到解決辦法(fa)。
例如(ru)：當(dāng)凱蒂·布魯克茲(zi)在Applied Biosystems公司任總裁時，該公司正在研究用于人類基因組測序(xu)的科學(xué)儀器。她并非推卸責(zé)任或表(biao)現(xiàn)不佳，但她的團(tuán)隊認(rèn)為她需(xu)要重新調(diào)整她所關(guān)注的問(wen)題。正如公(gong)司執(zhí)行副總裁馬克·史蒂文(wen)森形(xing)容的：“凱蒂希望能參與更多的(de)細(xì)(xi)節(jié)。我們告(gao)訴她，她應(yīng)該把重點放在公司整體的‘前進(jìn)戰(zhàn)略’上。她聽(ting)取了我們的意見，放手讓下屬跟進(jìn)細(xì)節(jié)，而(er)自己則將精力放在更高層面的問題上?！?/span>
本文所提到的崗位責(zé)任制并不是偶然的(de)，也不是單純由領(lǐng)導(dǎo)者的意志決定的，它始于領(lǐng)導(dǎo)者有(you)意愿去改變領(lǐng)(ling)導(dǎo)階層和職員們的思維方式。一(yi)旦開始，你就能夠重新構(gòu)架團(tuán)隊的思維模式。你需(xu)要(yao)在應(yīng)對(dui)提供和接受(shou)反(fan)饋方面做出正確的改變；不要只是一味接(jie)受(shou)職員們坦率的意見，而要鼓勵并加以獎賞，并改變行為(wei)去回應(yīng)他們(men)的批評。（來源(yuan)：中外管理?作者：[美]？Howard M. Guttman？編譯(yi)：天翼）
